Place de la Formation se tourne vers le logiciel

Nouvelle donne pour Place de la Formation. Sans renoncer à son métier de courtier en formation professionnelle et de prestataire de services associés, l’entreprise propose depuis quelques semaines à ses clients un nouveau logiciel, Training Management Solution ou TMS. « C’est un programme que nous avons développé à l’origine pour nos propres besoins et enrichi de nouvelles fonctions depuis la création de l’entreprise en 2006 », explique Jérôme Lesage, président-directeur général et fondateur de Place de la Formation.

La firme, qui emploie 47 salariés à Issy-les-Moulineaux (Hauts-de-Seine), réalise aujourd’hui 17 millions d’euros de chiffre d’affaires grâce à cet outil. Elle se charge de repérer les meilleures formations, les achète en gros et les revend au détail à ses clients. Elle leur propose aussi d’en assurer tout le suivi : convocations, conventions de formation, reporting, dématérialisation des dossiers, pilotage de la politique de formation, déclarations fiscales…

Nouveau cadre juridique

Pour Place de la Formation, il s’agit d’accompagner les entreprises de plus de 300 salariés qui sont soumises depuis janvier dernier à un nouveau cadre législatif en matière de formation. « Elles ont un an pour s’adapter, passer d’une obligation fiscale de formation à celle du dialogue social et du maintien du salarié dans l’emploi en le formant, bref une obligation sociale », résume le dirigeant.

Les différents modules du logiciel TMS ont été conçus pour décharger les DRH de toutes les tâches administratives liées à la formation et leur permettre d’en acheter directement sur une plate-forme mutualisée. « Les économies qu’ils peuvent réaliser de cette manière leur permettent d’expliquer à leur DAF qu’ils participent effectivement à la politique de réduction des coûts de l’entreprise », affirme Jérôme Lesage.

Pas question pour autant de se substituer aux logiciels de gestion de ses clients. Place de la Formation a conçu des « passerelles » qui permettent d’y connecter ses programmes. A terme, cette activité logicielle pourrait représenter l’essentiel du chiffre d’affaires de l’entreprise, mais Place de la Formation veut garder un pied dans son métier de courtier. L’expérience qu’il en retire « nourrit » ses logiciels.

Dominique Malécot, Les Echos

Source : http://www.lesechos.fr/journal20150224/lec2_pme_et_regions/0204080282239-place-de-la-formation-se-tourne-vers-le-logiciel-1096067.php

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La clause de dédit-formation

Par Xavier Berjot, Avocat.

La clause de dédit-formation peut être définie comme celle par laquelle le salarié s’engage à rester au service de l’employeur pendant un délai déterminé, en contrepartie de la prise en charge par ce dernier de frais de formation. Pour être valables, ces clauses doivent répondre à de multiples conditions, sources de nombreux litiges.

1. Conditions de validité des clauses de dédit-formation

Les clauses de dédit-formation ne sont pas régies par le Code du travail et la jurisprudence a donc été conduite à en préciser les contours.

Pour la Cour de cassation, « les clauses de dédit-formation sont licites dans la mesure où elles constituent la contrepartie d’un engagement pris par l’employeur d’assurer une formation entraînant des frais réels au-delà des dépenses imposées par la loi ou la convention collective, que le montant de l’indemnité de dédit soit proportionné aux frais de formation engagés et qu’elles n’ont pas pour effet de priver le salarié de la faculté de démissionner  » (Cass. soc. 5 juin 2002, n° 00-44327).

Cette formule de la Cour de cassation a été progressivement enrichie par la jurisprudence.

1.1. La contrepartie de l’employeur

L’employeur ne peut pas imposer une clause de dédit-formation au salarié, si les frais de formation qu’il offre de prendre en charge n’excède pas ses obligations, telles que prévues par la loi ou, encore, la convention collective.

A titre d’exemple, est nulle et de nul effet la convention conclue entre un centre chirurgical et une garde malade, selon laquelle celle-ci bénéficierait d’un maintien de rémunération pendant la durée de ses études d’aide soignante, en contrepartie de son engagement à servir le centre chirurgical pendant trois ans après l’obtention de son diplôme d’aide-soignante, alors que ce maintien de rémunération est prévu par la convention collective applicable (Cass. soc. 5 janvier 1995, n° 90-45374).

De la même manière, doit être annulée la clause de dédit-formation d’un contrat d’apprentissage si l’employeur n’a pas engagé des frais réels, pour la formation de son salarié infirmier, supérieurs aux dépenses découlant de ses obligations légales et contractuelles issues du contrat d’apprentissage conclu entre les parties (CA Montpellier 18 mars 2003, n° 02-1347).

Ces solutions jurisprudentielles sont applicables à chaque fois que l’employeur n’accorde pas au salarié des avantages allant au-delà de ses obligations en matière de formation (DIF, CIF, plan de formation, contrat de professionnalisation ou d’apprentissage, etc.).

Enfin, il convient de préciser que la clause de dédit formation est interdite dans le cadre d’un contrat de professionnalisation (article L. 6325-15 du Code du travail).

1.2. Les mentions de la clause de dédit-formation

Pour être valable, la clause de dédit-formation doit contenir une information précise sur le coût réel de la formation supportée par l’employeur et les conditions de remboursement imposées au salarié en cas de rupture anticipée du contrat de travail (Cass. soc. 28 septembre 2005, n° 03-47761).

Ces deux éléments donnent fréquemment lieu à des litiges.

Ainsi, est nulle la clause qui prévoit que le salarié devra acquitter un «  montant forfaitaire  » en cas de rupture du contrat de travail avant le terme prévu par la clause (CA Paris 28 novembre 2006 n° 04-33954).

La jurisprudence sanctionne également les clauses qui font état d’une obligation « de rembourser les frais de formation », sans autre précision, ou qui sont floues sur les modalités de remboursement du salarié.

En d’autres termes, la clause doit imputer au salarié les frais de formation à l’euro l’euro, et prévoir un échéancier précis en cas de mise en œuvre du dédit-formation.

1.3. La date de la clause de dédit-formation

La jurisprudence exige que la clause de dédit-formation soit signée avant le début de la formation suivie par le salarié, afin que celui-ci connaisse l’étendue de son engagement dès le début de sa formation.

Comme la Cour d’appel de Paris l’a rappelé dans un arrêt du 20 mai 2008 (n° 20 mai 2008 n° 06-10944), «  pour être valable, la clause de dédit-formation doit faire l’objet d’une convention particulière conclue avant le début de la formation. »

Dan cet arrêt, la Cour a annulé une clause de dédit-formation ayant fait l’objet d’un avenant au contrat de travail le 20 novembre 2003, alors que l’enseignement suivi par le salarié correspondait à l’année universitaire et avait débuté dès la mi-octobre 2003.

1.4. La faculté de démissionner

A l’instar des clauses de non-concurrences qui ne doivent pas être trop larges au point de priver le salarié de sa liberté de travailler, les clauses de dédit-formation ne doivent pas être trop strictes au point de priver le salarié de sa faculté de démissionner.

En particulier, la durée de l’engagement du salarié de ne pas démissionner ne doit pas être trop importante, et le montant du remboursement des frais de formation ne doit pas être trop élevé.

La jurisprudence fournit de nombreux exemples de clauses de dédit-formation valables ou non, sans qu’il soit possible de dégager une solution unique.

A titre d’exemple, a été considérée comme valable la clause en vertu de laquelle un salarié s’était engagé, en contrepartie d’une formation professionnelle de pilote de ligne, à travailler pour une compagnie aérienne pendant cinq ans (CA Paris 10 décembre 1990, n° 90-34276).

Cette durée peut sembler longue mais elle doit nécessairement s’apprécier par rapport à la nature de la formation et au montant des frais de formation engagés par l’employeur.

En sens inverse, a été censurée une clause obligeant le salarié, en cas de démission, à rembourser à l’employeur l’intégralité de ses frais de formation si ceux-ci dépassaient la somme de 1829,39 €, sans prévoir aucune limite tenant à l’ancienneté du salarié dans l’entreprise ou à l’ancienneté des formations reçues par rapport à la date de son départ (CA Versailles 2 décembre 2003, n° 03-1505).

2. Mise en œuvre des clauses de dédit-formation

2.1. Nature de la rupture du contrat de travail

Les clauses de dédit-formation ont naturellement vocation à jouer en cas de démission, puisqu’elles ont pour objet de faire peser sur le salarié un engagement d’emploi au profit de l’employeur.

Cela étant, la Cour de cassation considère depuis longtemps que la démission du salarié, motivée par le non paiement des salaires, le libère du paiement de l’indemnité de dédit (Cass. soc. 4 juillet 1990, n° 87-43.787).

Cette solution jurisprudentielle a été rappelée récemment, dans un arrêt de principe du 11 janvier 2012 (n° 10-15.481) à propos de la prise d’acte de rupture du contrat de travail.

Dans cet arrêt, la chambre sociale a jugé « qu’une clause de dédit-formation ne peut être mise en œuvre lorsque la rupture du contrat de travail est imputable à l’employeur.  »

Ainsi, si la prise d’acte de la rupture du contrat produit les effets d’un licenciement sans cause réelle et sérieuse, le salarié ne saurait être tenu à verser l’indemnité de dédit-formation.

A contrario, il est permis de penser que si la prise d’acte de la rupture est requalifiée en démission, l’indemnité de dédit-formation est due par le salarié.

Enfin, certains clauses de dédit-formation prévoient que le licenciement pour faute du salarié entraînera le paiement de l’indemnité de dédit.

Si ces clauses ont pu être considérées comme valables par certaines juridictions du fond (ex. CA Montpellier 21 juin 2006 n° 05-2056), elles ne peuvent recevoir aucun effet si le licenciement est jugé comme dépourvu de cause réelle et sérieuse.

2.2. Le respect des obligations de formation

Pour que l’engagement du salarié puisse recevoir effet, encore faut-il que l’employeur ait satisfait à ses obligations de formation, telles que prévues par la clause de dédit-formation.

La Cour de cassation considère en effet que si l’employeur ne s’acquitte pas intégralement de la formation prévue la clause de dédit-formation, cette clause est privée d’effet (Cass. soc. 28 mars 1995, n° 91-45088).

Dans un tel cas, l’employeur ne pourrait donc même pas demander au salarié le remboursement d’une partie des frais de formation.

2.3. L’indemnité de dédit-formation

Comme indiqué ci-dessus (§ 1.2), l’indemnité de dédit-formation doit correspondre strictement aux dépenses de formation engagées par l’employeur.

Certaines clauses prévoient également que le salarié devra rembourser les salaires qu’il a touchés, en cas de maintien de rémunération durant une période de formation.

Pour la Cour de cassation, une telle disposition est valable, à condition toujours que l’indemnité de dédit corresponde précisément aux frais engagés par l’employeur (Cass. soc. 4 juillet 2001 n° 99-43.520)

La question se pose enfin de savoir si le juge peut réduire le montant de l’indemnité de dédit-formation.

La Cour de cassation a apporté une réponse positive à cette question, jugeant que les dommages-intérêts fixés forfaitairement peuvent être réduits « s’ils sont manifestement excessifs  » (Cass. soc. 18 juin 1981, n° 78-40.939).

Cela étant, cette possibilité de réduction est limitée en pratique, puisque l’indemnité de dédit-formation doit correspondre très précisément aux frais engagés par l’employeur.

L’évaluation individuelle des salariés, un outil à manier avec précaution

– Publié le 02/12/2011 à 11:43 – Modifié le 02/12/2011 à 11:44 – Par Louis Laroque

Beaucoup d'entreprises procèdent en fin d'année aux entretiens individuels d'évaluation - la moitié des salariés sont concernés - mais la justice, soucieuse de préserver la sphère privée, a fixé des limites à l'appréciation des comportements d'une personne.Beaucoup d’entreprises procèdent en fin d’année aux entretiens individuels d’évaluation – la moitié des salariés sont concernés – mais la justice, soucieuse de préserver la sphère privée, a fixé des limites à l’appréciation des comportements d’une personne.

Beaucoup d’entreprises procèdent en fin d’année aux entretiens individuels d’évaluation – la moitié des salariés sont concernés – mais la justice, soucieuse de préserver la sphère privée, a fixé des limites à l’appréciation des comportements d’une personne.

Pour avoir voulu mesurer « le courage » de ses salariés, le constructeur Airbus s’est ainsi vu infliger un revers par des juges toulousains qui, en septembre, ont suspendu le système d’évaluation de ses 5.000 cadres français.

Dans ses critères d’évaluation, le constructeur aéronautique avait aussi inclus: « faire face à la réalité et être transparent ».

Ces critères censés mesurer l’adhésion aux valeurs de l’entreprise Airbus ont été jugés non conformes aux exigences légales, qui circonscrivent les appréciations à « des aptitudes professionnelles ».

Airbus a fait savoir qu’il allait revoir avec les partenaires sociaux sa grille d’évaluation, sans pour autant renoncer à juger le comportement de ses cadres, une démarche visant à fixer la part variable de leur rémunération.

Dans un récent rapport, le Centre d’analyse stratégique (CAS, rattaché au Premier ministre) rappelle que l’évaluation doit reposer sur « des critères objectifs, vérifiables et transparents ».

Ces critères doivent être connus des salariés et le comité d’entreprise consulté sur l’instauration de ce type d’évaluation.

Selon Me Emmanuelle Rivez-Domont, qui a défendu plusieurs employeurs, la décision concernant Airbus n’est pas un tournant dans la jurisprudence.

« Cette décision ne met pas un terme à l’utilisation de critères comportementaux mais rappelle qu’ils doivent avoir un lien avec l’exercice de la fonction », note l’avocate en soulignant que « l’idée est de limiter la part de subjectivité ».

« Avec la notion de courage, on penche vers l’appréciation de valeurs morales, on va vers la vie privée et on sort de la sphère professionnelle », ajoute-t-elle.

Lorsque le lien avec le travail effectué n’est pas assez clair, le CAS note « des contentieux croissants ».

Fin novembre, les syndicats de l’éditeur de logiciels Viveo ont exigé devant la justice la suspension d’un nouveau système d’évaluation comprenant « la capacité à avoir une vision positive de la société en interne et en externe » ou « l’ouverture d’esprit ». La décision est attendue le 17 janvier.

Ces dernières années, d’autres contentieux (IBM, Hewlett-Packard, etc.) ont souvent porté sur des évaluations couplées à un système de quotas, attaqué pour son manque d’objectivité.

Ce système, plutôt en vigueur dans des entreprises américaines, impose aux managers de classer un certain pourcentage de salariés dans des catégories données (très bons, moyens, mauvais).

La justice a établi que le classement dans des catégories est licite, mais pas les quotas.

Malgré le risque de contentieux, l’étude du CAS affirme que l’entretien individuel bien utilisé permet d’améliorer la satisfaction des salariés (vis-à-vis de leur rémunération et de la juste reconnaissance de leur travail).

Outre la rémunération, l’entretien individuel annuel sert à aborder les besoins de formation et les souhaits d’évolution de carrière.

La moitié des salariés du privé (54%) sont évalués de cette manière, un taux qui atteint 76% chez les cadres et 67% dans les professions intermédiaires.

Malgré « des abus possibles, une évaluation est un moment privilégié pour évoquer le travail d’un salarié dans une approche constructive », estime Me Rivez-Domont.

En revanche, « ce n’est pas parce qu’on aura évité les critères comportementaux que l’évaluation va bien se passer, c’est une chaîne de responsabilités, qui requiert notamment d’être bien formés ».
http://www.lepoint.fr/societe/l-evaluation-individuelle-des-salaries-un-outil-a-manier-avec-precaution-02-12-2011-1403050_23.php

« Mutualiser la formation professionnelle »

La société Elyos facilite les entreprises à établir un plan de formation pour leurs salariés. Sa présidente, Marie-Louise Saugnac, explique l’intérêt de ces stages

 Marie-Louise Saugnac est experte en gestion de formation professionnelle pour les entreprises du secteur.  photo M. B.

Marie-Louise Saugnac est experte en gestion de formation professionnelle pour les entreprises du secteur. photo M. B.

Après les vacances, il faut bon gré mal gré reprendre l’activité professionnelle. Actuellement, dans chaque secteur, la formation est souvent un élément qui pose problème.

Marie-Louise Saugnac est experte en gestion de formation, installée à La Teste-de-Buch, elle intervient en entreprise dans les domaines de la réglementation, du financement, de l’ingénierie de gestion de la formation professionnelle.

Elle a créé sa société Elyos qui propose des services pour une gestion des stages, du plan de formation, des droits et obligations dans les petites et moyennes entreprises (PME) et très petites entreprises (TPE).

Pour elle la formation professionnelle vise à compléter, ajouter, adapter, développer les connaissances nécessaires à l’activité professionnelle. Elle a bien voulu éclaircir quelques notions sur la formation professionnelle.

« Sud Ouest ». Qu’est-ce que la validation des acquis et qui peut en bénéficier ?

Marie-Louise Saugnac. C’est un dispositif réglementé qui permet d’obtenir un diplôme ou un titre professionnel, une démarche ouverte aux salariés de plus de trois ans d’ancienneté dans la branche professionnelle.

La demande peut émaner de l’employeur ou du salarié. Le dossier demande une étude approfondie.

Qu’est ce que le droit individuel à la formation (DIF) ?

C’est un dispositif qui attribue un droit annuel de 20 heures pour chaque salarié en CDI, après un an de présence en entreprise. Au prorata pour un temps partiel.

Comment choisir sa formation DIF parmi l’offre des organismes de formation ?

C’est un accord entre l’entreprise et le salarié qui décide qu’une formation sera un DIF, ceci quel qu’en soit l’objet, le déroulement, le coût ou l’organisme de formation dispensateur.

Que répondez-vous à un chef d’entreprise qui avance « On connaît notre métier, nous n’avons pas besoin de formation »

C’est sûr, la formation n’est pas une fin en soi. C’est un moment privilégié pour confronter ses connaissances et ses pratiques avec l’actualité de son métier, pour le dirigeant que pour ses collaborateurs.

Nous proposons de mutualiser, c’est-à-dire réduire le coût individuel d’un service, d’organiser des formations pour plusieurs entreprises, sur un thème commun, dans le secteur proche.

Nous gérons tout le dossier du plan de formation depuis le diagnostic initial qui dégage les besoins de l’entreprise jusqu’au stage.

Propos recueillis par Marceau Bonnecaze

Source : Sus Ouest http://www.sudouest.fr/2011/08/19/mutualiser-la-formation-professionnelle-477657-2918.php

Journée d’action le 7 décembre à l’Afpa

Source AFP le 23/11/2010

Les syndicats CGT et CFDT de l’Association pour la formation professionnelle des adultes (Afpa, service public) ont appelé mardi le personnel à une journée d’action, le 7 décembre, pour dénoncer « le démantèlement » de l’Association et une « organisation incompréhensible ».

L’Afpa (11.900 salariés), cogérée par le patronat, les syndicats et les pouvoirs publics, s’occupe de la formation qualifiante des adultes. Elle forme chaque année plus de 200.000 personnes, dont 120.000 demandeurs d’emploi.

La CGT et la CFDT dénoncent notamment la réorganisation de l’Afpa, entamée depuis plusieurs mois, avec notamment le transfert d’une partie du personnel chargé de l’orientation des demandeurs d’emploi à Pôle emploi. Ils évoquent également des « pressions inadmissibles exercées sur les personnes » et une « ligne hiérarchique mise en pièces », parlant même d’organisations « inhumaines, contre-productives et incompréhensibles ».

Ils dénoncent aussi « une Afpa privée de moyens de fonctionner », et un « désengagement de l’Etat », avec notamment une subvention de fonctionnement « passée de 750 millions d’euros en 2004 à 57,7 millions d’euros dans le projet de loi de finances pour 2011 ».
Les deux syndicats déplorent aussi le « blocage des embauches », qui entraîne « des commandes que l’Afpa ne peut plus honorer » et des « demandeurs d’emploi privés de formation ».

Sanofi : licenciés pour 2h30 de retard à une formation

Jérémy Marais (au centre) et Thierry Curnier sont soutenus par Christophe Castaner, vice-président de la Région, et par les représentants de la CGT et du comité de soutien.Jérémy Marais (au centre) et Thierry Curnier sont soutenus par Christophe Castaner, vice-président de la Région, et par les représentants de la CGT et du comité de soutien. 

Fin octobre, Jérémy Marais et Thierry Curnier ont été licenciés pour être arrivés en retard à une session de formation. Les deux opérateurs de 30 et 42 ans avaient cinq ans d’ancienneté à l’usine Sanofi-Aventis où ils ont été embauchés en contrat à durée indéterminée (CDI) il y a un an, après des CDD.

Les salariés ne s’étaient pas réveillés, après une soirée un peu arrosée. « La formation commençait à 8h30 du matin. Nous nous sommes excusés et nous avons averti le formateur qu’on serait en retard. Nous sommes arrivés à 11h. On a proposé de rattraper les heures perdues pendant le déjeuner, mais la direction de Sanofi a donné l’ordre d’arrêter la formation » raconte Jérémy Marais, qui habite aux Mées. « On aurait pu apporter un certificat médical, mais on a préféré être honnêtes et dire la vérité » ajoute-t-il.

« Cette sanction brutale paraît totalement disproportionnée » réagit Christophe Castaner. Le vice-président de la Région chargé de l’économie et de l’emploi est venu rencontrer les salariés licenciés à Sisteron. Thierry Curnier était absent car il vient de perdre son père après avoir perdu son emploi.

« La sécurité requiert de la rigueur »

« La sanction est sévère, mais elle est en rapport avec la gravité des faits », rétorque Michel Aillaud, membre du comité de direction de l’entreprise. « Cette formation touche à la sécurité. L’usine est un site Seveso II. Il requiert de ses salariés une grande rigueur et un comportement exemplaire ». Pour la direction, Jérémy Marais et Thierry Curnier ont rompu d’eux-mêmes leur contrat de travail qui les obligeait à suivre cette formation.

Ces licenciements provoquent une vive émotion dans l’entreprise. Une pétition demande la réintégration des deux salariés. Elle a été signée par 285 salariés, la moitié des 583 CDI.

Un comité de soutien a été créé à l’extérieur de l’usine. « Nous sommes atterrés par la violence de ces licenciements et leur démesure » proteste Christiane Martin, la mère de Jérémy Marais, qui en est présidente.

Climat social alourdi

« Au-delà du cas de ces deux familles, il y a une méthode de management qui inquiète les autres salariés. Sanofi cherche à faire un exemple et à faire pression sur le personnel pour qu’il marche au pas » observe Christophe Castaner, qui a eu une entrevue avec la direction de l’usine. « On ne peut pas laisser Sanofi licencier à la tête du client » dénonce Jean Volpe, de l’union départementale CGT.

Ces licenciements alourdissent le climat social sur un site qui a été épargné par les derniers plans sociaux du groupe et qui espère une trentaine d’embauches en CDI d’ici 2014.

Pour Jean-Louis Peyren de la CGT, ces sanctions « injustes » font écho à une vidéo récente dans laquelle le PDG du groupe Sanofi-Aventis déclarait : « L’entreprise doit garder un patrimoine génétique sain. Nous voulons savoir qui sont et que font nos salariés ».

le 19/11/2010 à 05:50
http://www.ledauphine.com/haute-provence/2010/11/18/sanofi-licencies-pour-2h30-de-retard-a-une-formation

e-learning : L’âge de raison

Si le e-learning (ou Learning Management System, LMS) a aujourd’hui trouvé sa place et son utilité dans l’entreprise, voici venu le temps de sa généralisation et de l’optimisation de son usage. “Les managers ne se demandent plus s’il faut se tourner vers le e-learning, mais comment en tirer le meilleur profit”, résume Steve Fiehl, directeur associé et fondateur de Crossknowledge, l’un des plus importants fournisseurs de modules du marché. Preuve du chemin qu’il reste à parcourir, le concept de cet énième “e” demeure souvent flou. Pour beaucoup, formation à distance rime avec solitude du salarié devant un écran froid et insipide. Une image réductrice que réfute Steve Fiehl : “Le LMS regroupe l’ensemble des formations où l’apprenant [on ne parle pas d’élève ou de stagiaire] n’est pas dans la même salle que son formateur. Et cela peut prendre beaucoup de formes : des classes virtuelles, des plates-formes d’échanges, des serious games, ou encore du tutorat, où alternent travail avec le formateur et face à l’ordinateur.” C’est ce dernier type d’apprentissage que propose Myriam Faulkner, gérante et développeuse Web de la société Fairweb. Elle en dévoile le principe : “Le formateur met des cours à disposition du salarié, avec des liens à visiter et des exercices à renvoyer. En fonction des résultats obtenus, le module est validé, ou non.” Mais si le tutorat connaît un certain succès dans les PME, les grandes entreprises, elles, se tournent dans leur quasi-totalité vers des modules intégrant l’ensemble du contenu pédagogique. Exit, donc, le tuteur.

Modules sur mesure du standard, d’abord une question de coût.

Quelle que soit l’option choisie, il est pertinent que l’interface se plie aux spécificités de l’entreprise. Or cette qualité d’adaptation ne se retrouve pas dans tous les modules. Dans le LMS “sur étagère”, par exemple. Contrairement aux concepts sur mesure, conçus de A à Z par l’entreprise et réalisés par le fournisseur, il s’agit de solutions standardisées, disponibles sur des plates-formes mutualisées. Leur avantage ? Le coût.

Selon Pascal Debordes, directeur de l’unité e-learning solution du groupe Cegos, leader européen de la formation professionnelle, “sur un petit nombre de salariés à former, le prix peut être divisé par quinze ou vingt par rapport à du sur-mesure. Cela peut s’avérer très attractif ”. Surtout auprès des PME, principales consommatrices de ces solutions.

L’inconvénient ?

L’absence de personnalisation graphique et sémantique des modules. Un handicap qui limite leur succès, mais plus pour très longtemps. “Aujourd’hui, le sur-mesure représente environ 70 % des solutions, affirme le consultant de chez Cegos. Mais plus le marché va se généraliser, plus les entreprises moyennes vont se tourner vers le e-learning.” Dans certaines sociétés, toutefois, le choix n’est pas dicté par le coût, mais par les spécificités du secteur.

Chez Castorama, le sur-mesure s’est imposé de lui-même, comme l’explique Nadine Potier, au sein du département des RH. “Nous avons créé des modules spécialisés sur la vente et le produit. Notre e-learning devait nécessairement être adapté à notre gamme.” D’autres sociétés, en général de grande envergure, se tournent vers une troisième voie : les outils-auteurs. Des programmes conçus et réalisés par l’entreprise elle-même, sans passer par un fournisseur. Pour Christophe Thieffry, directeur du e-learning chez Cylande, leader sur le marché des éditeurs de progiciels de gestion intégrés pour la grande distribution, “ces solutions souffrent d’un manque d’expertise, et ne sont pas suffisamment ludiques et attractives. Mais elles peuvent s’avérer adaptées pour des modules one shot, qui traitent d’une seule fonctionnalité. Et puis, bien sûr, elles reviennent moins cher”.

Mais pour faire des économies, le contenu n’est pas la seule variable d’ajustement. L’hébergement des modules, en interne – en général sur l’intranet – ou chez le fournisseur, peut aussi jouer un rôle majeur, comme l’explique ce consultant : “Chez le prestataire, le coût du serveur est mutualisé et la maintenance prise en charge. Cela peut diviser la note par 20 ou 30 par rapport à un hébergement dans l’entreprise, qui nécessite du personnel dédié et l’achat d’une licence.” Un argument, toutefois, reste pertinent chez les partisans de l’interne : la sécurité. “Ces sociétés craignent que quelqu’un d’extérieur à l’entreprise puisse se connecter au module, ou qu’un employé passé à la concurrence continue d’y avoir accès”, note Christophe Thieffry. Seulement 10 % des sociétés ont aujourd’hui recours à cette solution, qui se fait de plus en plus rare.

Priorité aux salariés en contact avec les clients

Tout comme l’application exclusive du e-learning à des formations comme la bureautique ou les langues. Aujourd’hui, “les formations métier, sur le management, la vente ou la gestion de projets connaissent un véritable succès”, témoigne Pascal Debordes, de la société Cegos. De plus en plus, le LMS investit aussi le champ de la formation comportementale, longtemps l’apanage de l’apprentissage classique, dit présentiel. Les secteurs économiques qui font appel à la formation à distance, eux aussi, sont de plus en plus nombreux. Et aucune branche n’est épargnée. “J’ai même déjà vu des modules d’horticulture”, s’étonne Myriam Faulkner. Toutefois, en termes de volume, ce sont la banque, la finance et les services qui ouvrent la marche, assure Pascal Debordes. Mais l’élément vraiment distinctif reste surtout la taille de l’entreprise. A elles seules, les sociétés du CAC40 représentent 50 % du marché. Pas question non plus de réserver le e-learning à une frange particulière du personnel. Néanmoins, les salariés en contact avec les clients apparaissent comme une cible de choix. C’est en tout cas l’avis de Christophe Thieffry : “Dans un monde concurrentiel, la relation client est très importante. Les vendeurs ou les responsables de magasin doivent donc être particulièrement bien formés.” Même approche chez Castorama, où 60 % des apprenants appartiennent au secteur de la vente. Si le e-learning se généralise, c’est qu’il présente de nombreux avantages à tous les niveaux de l’entreprise. Et, en premier lieu, sa souplesse. Les apprenants travaillent ainsi à leur rythme, et sans la pression du groupe ou du formateur, comme cela peut être le cas en présentiel. Souplesse aussi pour les managers, qui saluent la possibilité de garder leurs ouailles sur site, et donc disponibles, même pendant la période de leur formation. Souplesse encore pour les directions, qui peuvent former leurs salariés de Paris à Tokyo, avec le même module, indépendamment des fuseaux horaires, et sans coût supplémentaire.

Le coût, justement, argument de poids en faveur du LMS, comme l’explique Steve Fiehl, codirecteur de Crossknowledge : “Les prix dépendent des formules pédagogiques, mais cela peut descendre à cinq euros de l’heure, contre cinquante en présentiel.” Toutefois, le coût incompressible des modules étant élevé, ceux-ci ne deviennent économiques qu’à partir de 70/80 apprenants. Par ailleurs, il peut varier de façon significative, selon la formule choisie – personnalisée ou sur étagère – mais aussi en fonction de leur sophistication, de leur durée ou de leur graphisme.

Pour une heure de formation sur mesure, la fourchette varie entre 12 000 et 40 000 euros environ. Coûteux, pour un apprentissage dont la durée de vie demeure limitée, comme le fait remarquer Nadine Potier, chez Castorama : “Les modules vieillissent très vite, c’est un de leurs principaux inconvénients. Ils demandent des mises à jour régulières, en fonction de l’évolution du monde de l’entreprise. Et passé un an, avec les avancées technologiques, ils apparaissent vite obsolètes.” Raison de plus pour en faire bon usage, et ne pas tomber dans l’écueil du bourrage de crâne. “C’est un risque avec ces modules courts, poursuit-elle, de vouloir en réaliser trois ou quatre à la suite. Le résultat, c’est une perte de temps et des connaissances non assimilées.”

La solution idéal, le “blended learning”

Le e-learning n’est donc pas la panacée. Et doit faire face, sur le marché de la formation, à un redoutable concurrent : le présentiel. Plébiscité par les salariés – 95 % de taux de satisfaction selon une enquête de la société Cegos, contre 65 % seulement pour le LMS – sa place dans les stratégies de formation est assurée. D’autant que, selon Christophe Thieffry, “il est impossible de convertir toutes les formations en e-learning”. Pour l’ensemble des acteurs du marché, la solution idéale réside donc dans les formations “blended”, qui mixent les deux types d’apprentissage. A distance pour la théorie, en salle pour la pratique. Selon cette même étude, d’ailleurs, 80 % des salariés se déclarent satisfaits de cet apprentissage sur un mode hybride. Chez Axa France, détaille Emmanuel Larcher, responsable des opérations de formation, “20 % de la formation se fait par e-learning, 20 % en immersion sur le terrain, et le reste en présentiel”. Le blended permet aussi de ne pas rompre avec les habitudes de formation du personnel. Un atout non négligeable, notamment auprès des plus de cinquante ans.

C’est en tout cas l’avis de Sophie Schmitt, cofondatrice de Seniosphère, expert en stratégie et marketing des seniors : “Cette population demeure très attachée au face-à-face. Pour certains, même le terme anglais “e-learning” pose problème. N’oublions pas que selon l’INSEE, seuls 28 % des 50/64 ans ont le bac ! Par ailleurs, ils ne sont que 46 % de cette même tranche d’âge à travailler avec un ordinateur au quotidien. Ils sont donc nécessairement moins à l’aise avec l’outil que les plus jeunes.” Pour autant, ce constat n’apparaît pas comme un frein à l’adoption de l’apprentissage à distance. “Il leur faut simplement des solutions adaptées, poursuit la consultante. Si la formation leur correspond, ils sont demandeurs sans problème. Il n’y a qu’à voir le succès du jeu “Brain Age”, sur Nintendo DS. Les seniors adorent, car cela les met au défi sur des sujets qu’ils connaissent bien, comme l’histoire ou le calcul mental. Le blocage, ce n’est pas l’ordinateur, c’est l’usage qu’on en fait.”

Le rôle primordial de la DRH dans l’incitation du personnel

Certes, mais à une seule condition : que le LMS soit porté, accompagné et “marketé” par le responsable de la formation – en général la DRH – auprès des managers puis des salariés. Pour cela, un plan de communication interne, utilisant tous les vecteurs de l’entreprise – journal interne, intranet, bouche à oreille – doit être mis en place. Les objectifs sont nombreux : valoriser l’outil et le rendre attractif – en lui donnant un nom, par exemple -, définir précisément ses objectifs, le replacer dans la stratégie d’entreprise globale et rassurer les salariés.

Ainsi, chez Alstom, la communication de lancement du e-learning, déployée de janvier 2009 à février 2010, comprenait la publication de news sur l’intranet, la mise en ligne de vidéos de promotion de l’outil, l’envoi d’e-mails aux managers, et même la réalisation d’une enquête sur leur population cible. Bref, la réussite du e-learning passe par une solide préparation en amont. Mais ce n’est pas tout. Il revient ensuite aux DRH et managers de rendre les modules le plus accessible possible. Concrètement, cela peut passer par la réalisation d’un planning de formation, ou encore par la mise en place d’une salle et de postes dédiés exclusivement à la formation. Mais ces mesures ne s’avèrent efficaces “que si le premier module emporte l’adhésion du personnel”, prévient Christophe Thieffry. D’où l’importance du choix du LMS initial. “Ensuite, poursuit le consultant de chez Cylande, le suivi doit se poursuivre, notamment d’un point de vue statistique. C’est ce que nous appelons le “tracking”. Il s’agit de montrer que l’on sait qui se forme, quand et avec quels résultats. Cela permet d’envoyer les résultats aux managers, et de faire un état des lieux du niveau de formation des salariés. Et, si besoin, de corriger le tir.” Un suivi qui, de surcroît, joue sur la motivation du personnel à poursuivre son apprentissage.

Chez Castorama, la logique d’incitation du personnel a même été poussée plus loin, comme l’explique Nadine Potier : “Pendant les deux premiers mois, des “starters” ont été déployés en région. Leur mission était d’accompagner les collaborateurs dans leur premier e-learning, ainsi que de présenter aux directeurs de magasins leur rôle dans la mise en place de ces formations.” Pour Christophe Thieffry, l’implication des managers constitue la première source de motivation de ces derniers : “Sentir qu’ils représentent une part importante du dispositif est très valorisant pour eux. Ils perçoivent ainsi leur valeur ajoutée dans le fonctionnement de l’entreprise.” Mais motiver le personnel peut aussi passer par des mesures beaucoup plus terre à terre. “Lors d’une opération très ponctuelle, sur un module de sécurité routière, les salariés ayant obtenu les meilleurs résultats à la formation pouvaient gagner des lots – des gilets de sécurité, des triangles de signalisation, et même un PC portable -, se souvient Emmanuel Larcher, d’Axa France. Mais cela relève de l’anecdote, car ce type d’incitatif est tout à fait exceptionnel.”

Dans d’autres entreprises, on se tourne vers une autre voie : la certification. Steve Fiehl décrit le fonctionnement de la démarche, que propose Crossknowledge : “Nous avons monté un partenariat avec l’EM Grenoble, pour que les crédits acquis dans nos modules participent à l’obtention d’un Master. Ce système est idéal pour les salariés qui veulent accélérer leur projet professionnel. C’est une tendance lourde.” Tout comme la remise en question du principe du volontariat, longtemps seul dogme en matière de formation. En effet, les modules métier et sécurité, ceux visant l’intégration en entreprise ou ceux préparant un stage en présentiel, ainsi que les formations très stratégiques, deviennent de plus en plus obligatoires. Une manière comme une autre de motiver son personnel.

La révolution actuelle : “le serious game”

Si l’imagination des DRH pour amener leurs collaborateurs au LMS semble fertile, celle des fournisseurs de modules n’est pas en reste. La révolution actuelle s’appelle le “serious game”.

Du jeu vidéo qui plonge le salarié en milieu professionnel, et le met en situation. “Dans les années 2000, explique Steve Fiehl, ces jeux fonctionnaient avec des avatars, au travers desquels le salarié devait mener à bien une mission, ranger un entrepôt, par exemple. Ils étaient centrés sur du savoir-faire. Ce qui change aujourd’hui, c’est que les serious games permettent de former sur le comportement. On demande au salarié de savoir gérer ses émotions dans une situation délicate, ou de prendre une décision sous l’effet du stress.” En plus de couvrir un nouveau champ pédagogique, ces modules attirent aussi par leurs graphismes et “leur aspect particulièrement ludique, confie Emmanuel Larcher, directeur des opérations de formation chez Axa France, où l’on est passé au serious game depuis quatre ans. Cela permet de surprendre sans cesse l’apprenant, de lui redonner goût à la formation. Et ça marche, puisque certains de nos salariés rejouent même chez eux, en rentrant du travail !” Un bémol, toutefois : le prix. “Au moins 150 000 à 200 000 e pour un jeu de qualité”, selon Pascal Debordes. Des sommes qui freinent encore beaucoup d’entreprises, mais sans doute plus pour très longtemps.

Mobile learning et formations express, les solutions de demain

Les autres solutions de demain, quant à elles, ne misent pas sur le contenu des modules, mais sur leur forme. C’est le cas du mobile learning, sur les téléphones et les assistants personnels. “Nous en sommes encore loin, nuance un cadre de Cegos, car la taille des écrans ne le permet pas. Mais avec le développement des tablettes numériques et l’arrivée en entreprise des 15/20 ans actuels, cela pourrait se concrétiser très rapidement.” Tout comme les formations express, de moins d’un quart d’heure, voire deux ou trois minutes par téléphone. Selon Nadine Potier, “sur des savoirs très précis, comme les avantages techniques d’un produit, cela peut s’avérer très efficace”. Et c’est bien l’essentiel.

Par Olivier Faure – http://www.lenouveleconomiste.fr/e-learning-lage-de-raison/