GPEC : la mobilité interne favorise la fidélisation des talents


Par Julie Le Bolzer, journaliste | 16/09/2013

Création de lien social, fidélisation des équipes.. La mobilité interne compte de nombreux atouts, mais elle suppose la transparence et l’adhésion d’un top management, pas toujours enclin à lâcher du lest. Le point avec Christophe Bergeon, vice-président et general manager EMEA chez Technomedia.

« La mobilité coûte moins cher, évite les plans de recrutements (onéreux) à l’extérieur, permet de travailler avec des personnes qui connaissent déjà l’entreprise… Cela crée du lien social puisque, en évoluant d’un service à l’autre, d’une entité à l’autre, les employés se connaissent entre eux, nouent un véritable réseau interne.

Créer des équipes pluridisciplinaires, mélanger les profils et les métiers, favorise la cohésion et la créativité. Au final, c’est du gagnant-gagnant, pour l’employeur et pour l’employé : celui-ci est plus heureux, donc plus performant. Cela réduit l’absentéisme, le turnover. Mais, bien sûr, il faut faire du sur-mesure, de la haute couture. Arrêtons de cloner les équipes ! A force de se benchmarker les unes les autres, les organisations font du clonage, alors qu’en créant des équipes multi-culturelles, multi-métiers, multi-profils elles font la différence et se rendent attractives en ce sens. »

Quelles sont les conditions sine qua non à la mobilité ?

Christophe Bergeon, Technomedia

Christophe Bergeon, vice-président et general manager EMEA chez Technomedia.

« La mobilité interne n’est possible que si l’entreprise adopte une totale transparence. Mais la transparence suppose de casser les silos, une démarche à laquelle le top management n’est pas toujours enclin. Sans l’adhésion du top management ou de la DG, la transparence est difficile. Pourtant elle est essentielle.

A l’heure actuelle, en pleine guerre des talents, tous les indicateurs montrent qu’il est urgent de remettre le H de RH au cœur du dispositif. Il faut que les outils et les politiques stratégiques remettent l’employé au centre des préoccupations. Il y a une forte demande du collaborateur. Celui-ci est devenu un « consommateur ». Il a besoin de perspectives professionnelles. Aussi, lui faire savoir qu’il peut évoluer en interne augmente la rétention des talents et le bien-être au travail. »

Quels sont les outils et les bonnes pratiques pour favoriser la transparence et, ainsi, la mobilité ?

De rares groupes à l’image de Pernod Ricard favorisent les mouvements en interne. Pour les autres, c’est le souci de remobiliser les salariés qui réactive ce dispositif complexe.

« Il faut mettre en place une politique d’entreprise globale et coordonner les politiques RH.
Etre transparent (sur les opportunités de postes en interne, au sein de l’organisation) signifie laisser la main à l’employé, pour que celui-ci ait le sentiment de pouvoir évoluer, en permanence.

Il ne doit pas seulement avoir la parole lors de l’entretien annuel d’évaluation, mais tout le temps. Certains outils (tels l’intranet ou le réseau social d’entreprise) permettent au collaborateur de s’auto-déclarer quand bon lui semble (il peut par exemple faire savoir qu’il est candidat à la mobilité, qu’il a des appétences particulières pour une expatriation ou une mission en Chine ou au Brésil…). De même, ces outils peuvent générer des alertes lorsque de nouvelles opportunités sont à pourvoir. C’est quasiment du temps réel. Cela permet d’être très réactif, et d’avoir une vision globale des forces vives de l’entreprise.»

Les 4 clés de la mobilité interne

1 / Rendre visibles toutes les opportunités internes
« Trop souvent, les bourses à l’emploi ne sont pas ouvertes à tous les salariés de l’entreprise, mais simplement à certaines populations, pointe Christophe Bergeon. Il est important de les rendre accessibles à tous les collaborateurs de l’organisation. »
2 / Accompagner les évolutions
« C’est tout l’intérêt de la GPEC : l’accompagnement des évolutions, notamment par la formation. Certains métiers disparaissent, d’autres apparaissent, il faut l’anticiper ces bouleversements et y préparer les équipes », explique Christophe Bergeon.

3 / Miser sur la formation
« Former les salariés en regard des évolutions de l’entreprise est devenu stratégique, estime Christophe Bergeon. Pour fidéliser les équipes, les former, développer leur employabilité, leur offrir un plan de carrière, un plan de développement professionnel est désormais indispensable. »

4 / Bien connaître sa population
« Comment faire bouger quelqu’un de Bordeaux à Lille, de Lille à Shanghai ?, interroge Christophe Bergeon. Pour faire le bon choix, au bon moment, il faut connaître les appétences et les compétences de chacun, ce dont sont capables les employés, ce dont ils ont envie. Par exemple, en regardant leur profil sur Viadeo ou LinkedIn, on visualise tout de suite, le bon candidat. »

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Technomedia : éditeur canadien de solutions de gestion des talents complètes et intégrées, disponibles en mode SaaS, l’entreprise a été fondée en 1996, à Montréal, par le Français Alain Latry. Elle a pour clients de grands groupes (Crédit Agricole, Areva, FNAC, RATP, IPSEN…) et des entreprises de plus de 2.000 collaborateurs issus de tous les secteurs d’activités, des organisations généralement confrontées à des problématiques internationales, multi-pays, multi-marques, multi-process…

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