L’externalisation de la formation


L’animation des formations a toujours été confiée au moins partiellement à des prestataires extérieurs. Nous pouvons considérer qu’il ne s’agit pas « d’externalisation » à proprement parler : le recours ponctuel à des compétences externes s’apparente ici davantage à l’achat ponctuel d’un service à un tiers qu’à un partenariat récurrent et durable que sous-tend la pratique d’externalisation. Il en est de même, d’ailleurs, pour les prestations de cabinets de recrutement ou d’agences de travail temporaire.

En revanche, la gestion administrative de la formation est certainement la prochaine activité RH, après la paie et l’administration du personnel, dont l’externalisation sera généralisée auprès d’entreprises spécialisées.

Nous entendons par gestion administrative de la formation :

  • La constitution des dossiers du plan de formation ;
  • La gestion des différents dispositifs de formation (DIF, VAE, etc.) ;
  • L’élaboration des supports de présentation aux partenaires sociaux ;
  • L’établissement des déclarations comme la « 2483 » (1) ;
  • La gestion des relations avec les prestataires et les organismes ;
  • L’achat de formations ;
  • Le suivi budgétaire ;
  • La gestion des aspects logistiques ;
  • Le pilotage administratif des processus ;
  • Etc.

Ainsi, le responsable de la formation est passé de pédagogue à un profil plus polyvalent d’expert, de gestionnaire, de technicien de la formation, manageant aussi bien les parcours individuels, le développement des compétences que le financement des formations et leurs aspects réglementaires, bien au-delà de la simple activité administrative. Aujourd’hui, la direction des ressources humaines et la direction générale n’attendent plus du responsable de la formation qu’il soit un « éducateur » – c’est le rôle d’autres acteurs de la formation – ni même un super intendant, mais bien un pilote de la formation, véritable manager des compétences de l’entreprise, capable d’optimiser les ressources mobilisées pour obtenir les résultats les plus probants.

Le responsable de la formation de demain doit pouvoir se concentrer sur ses missions à haute valeur ajoutée : définition de la politique de formation en adéquation avec la stratégie de l’entreprise, élaboration d’un vrai catalogue de formations en étroite collaboration avec un réseau de partenaires de qualité, recensement efficace des besoins, construction d’un plan de formation optimisé, gestion systématique des évaluations « à chaud » et « à froid » des formations, conseils aux managers opérationnels, information régulière des salariés, etc.

L’externalisation des tâches RH dites « administratives » progresse. Elle contribue indéniablement au repositionnement du responsable de la formation.

Selon une étude Soft Computing de juin 2006 sur le taux d’équipement RH des PME, la formation continue est confiée au gestionnaire paie dans 26 % des cas, au responsable de la formation dans 13 % des cas.

Dans 10 % seulement des PME, un logiciel spécifique pour la gestion de la formation existe. L’étude Soft Computing montre également que la gestion administrative de la formation est le plus souvent sous-traitée à un organisme extérieur et notamment aux organismes paritaires collecteurs agréés (OPCA). Les PME sont ainsi 47 % à sous-traiter l’établissement de la déclaration « 2483 » et 43 % le suivi du plan de formation.

Toute entreprise assujettie à l’obligation de participer au financement de la formation professionnelle peut être tenue de verser tout ou partie de ses contributions à son OPCA. Mais en contrepartie, cet organisme développe, ou est censé développer (1), des services mutualisés de proximité au bénéfice de ses entreprises adhérentes et de leurs salariés : conseil, appui, information sur les dispositifs de formation existants, aide à l’élaboration des projets de formation, aide au montage de dossiers financements (pour obtenir des fonds européens par exemple), prise en charge du financement des actions de formation, proposition d’actions de formation collectives inter-entreprises selon les priorités du secteur, etc.

Le mouvement de concentration probable dans ces OPCA et le développement des offres de services d’externalisation devraient ainsi offrir aux entreprises qui le souhaitent une capacité à recentrer la fonction formation sur ses missions moins administratives et plus contributives à l’efficacité de l’entreprise. Cela permettra également d’optimiser tant le budget alloué à la formation que les coûts internes nécessaires à sa gestion. Et ils ne sont pas neutres : une entreprise dépense en moyenne 189 euros par salarié et par an au titre de la gestion de la formation, soit 12 % des dépenses totales de la fonction RH (hors sous-traitance et achats de formation) ; elle emploie en moyenne pour administrer la formation en interne une personne pour 370 salariés, soit 0,27 % de son effectif total et 14 % de ses effectifs RH (2).

Prenons enfin comme illustration les conséquences de la loi de 2004 relative à « La formation professionnelle tout au long de la vie ». Rappelons qu’elle comprend notamment une obligation individuelle – et non plus collective – de formation, qui se traduit par un droit individuel à la formation (DIF) de vingt heures par an à l’initiative du salarié – et non plus de l’employeur. Cette réforme, du seul point de vue des exigences de gestion, a conduit les entreprises à développer fortement les moyens humains et informatiques attachés à la gestion de la formation. Et l’amélioration attendue de la maîtrise du budget formation s’est vue contrebalancée par une complexification certaine de la gestion administrative et juridique de l’activité. Selon une étude de Place de la Formation (3) :

  • 2/3 tiers des entreprises déclarent ne pas comprendre le système actuel de la formation professionnelle ;
  • 95 % des entreprises réclament un allégement des démarches administratives ;
  • 93 % des entreprises sont très favorables à une rationalisation et une optimisation du financement de la formation.

Nous avons bien là une situation typique où le recours à l’externalisation est parfaitement indiqué : complexité croissante et raréfaction des ressources. Il est donc temps d’optimiser la productivité de l’administration de la formation pour ces entreprises, cela signifiant très clairement « faire plus ou mieux avec moins ».

Un nombre croissant de directeurs des ressources humaines et de responsables de la formation franchit le pas d’une externalisation bien comprise. D’autres dirigeants restent réticents.

Il y a au moins deux raisons à cela :

  • Le droit de la formation est si dense et complexe que le responsable de la formation passe bien souvent une grande partie de son temps à répondre aux obligations juridico-fiscalo-comptables plutôt que de se soucier de vrais problèmes de formation et d’ingénierie des compétences. Comme tout changement, il n’est pas simple de passer de son statut traditionnel d’administrateur de la formation à celui plus stratégique de manager des compétences.
  • Certains responsables de la formation semblent se satisfaire du statu-quo. La gestion administrative de la formation a ce côté sécurisant des tâches technico-fonctionnelles, plus concrète et moins engageante que le management de la formation. Ils refusent parfois d’admettre que l’externalisation peut se révéler être un bon moyen de « faire mieux avec moins » en optimisant les dépenses pour un résultat équivalent. Ils perçoivent cette délégation de gestion comme une baisse de leur pouvoir technicien. « Pourquoi l’entreprise devrait consacrer de l’argent à quelque chose que je peux faire moi-même ? » ; « Faisons tout nous-mêmes, et mieux cela sera fait« . Sauf qu’au moment où se posent les questions de formation, nombreux sont ceux qui, rattrapés par le quotidien, ont bien du mal à dégager du temps. Oui, la gestion d’un plan de formation est chronophage, critique et complexe.

Il s’agit pourtant d’une règle de bonne gestion que d’assurer un service de qualité équivalente, voire supérieure, au moindre coût. C’est aussi cela qu’une direction des ressources humaines et qu’une direction générale attendent du responsable de la formation : qu’il améliore l’efficacité de sa fonction par une réduction des coûts et une meilleure allocation des moyens pour des résultats optimisés.

L’externalisation doit être appréhendée d’une part comme un support technique, logistique et administratif au service de la direction des ressources humaines, d’autre part comme un recours indispensable à une logique de compétences, d’expertises, de conseils et d’appuis au service du sens porté par la fonction RH dans son ensemble. Pour en tirer pleinement profit, l’entreprise doit mieux appréhender ses attentes en la matière, ses obligations, ses contraintes et ses souhaits. Souhaite-t-on externaliser l’établissement de la « 2483 » ? Le suivi administratif des formations ? L’administration des évaluations de formations ? Etc. Il s’agit donc de diagnostiquer correctement ses besoins en externalisation de la gestion administrative afin de se concentrer au mieux sur les dimensions politiques et managériales de la formation.

La performance d’une entreprise se construit sur l’optimisation qualitative des contributions individuelles et collectives de ses salariés. La gestion des ressources humaines a comme objectif de mobiliser et de développer les compétences de chacun et de tous pour une plus grande efficacité de l’organisation. Évidemment, il ne s’agit en rien d’externaliser les RH mais bien les contraintes inhérentes à leur administration. L’ordre décisionnel et managérial doit demeurer dans l’entreprise. En effet, nul ne pourrait et ne saurait décider à la place du responsable de la formation des orientations de la politique de formation pour les années à venir. L’externalisation peut donc aider le responsable de la formation à agir en ce sens et à accroître sa légitimité dans l’entreprise : il ne sera plus vu comme un gestionnaire administratif zélé, croulant sous les catalogues, les formulaires « papier » d’évaluation et autres convocations, mais bien comme un fournisseur de services accompagnant efficacement ses clients internes dans le développement de leurs compétences.

Aussi ne suffit-il pas d’externaliser pour se repositionner dans une efficacité accrue. La gestion des données permises par un SIRH fiabilisé par un prestataire externe est une condition nécessaire mais nullement suffisante pour une GRH réussie et une formation performante. C’est la limite essentielle de l’externalisation RH.

Ces articles ont été co-écrits par Thomas Chardin, co-auteur du livre « Externalisation RH, guide pratique et questions clés » (Editions d’Organisation, 2008), et Jonathan Pottiez, Consultant-Chercheur chez Vulpus et spécialiste de l’évaluation de la formation.

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